Kuartal lalu, Amazon baru saja membukukan kinerja terbaiknya yang tercatat menghasilkan $29,1 miliar, menandakan pertumbuhan year-on-year sebesar 28%, lebih besar dari proyeksi sebelumnya yaitu $27,99 miliar. Hasil ini menandakan kuartal keempat Amazon berhasil menghasilkan profit secara berturut-turut dan memberikan penghasilan bersih tertinggi di sejarah perusahaan tersebut sebesar $513 juta.
Hasilnya? Harga saham Amazon menembus rekor dengan harga $767,74 per lembar. Selama dua tahun terakhir, saham Amazon berhasil naik lebih dari dua kali lipat, sementara retailer tradisional seperti Macy mengalami stagnansi atau bahkan penurunan. Dan ini hanyalah awal dari keberhasilan Amazon dan runtuhnya model ritel tradisional.
Mengapa ada yang ingin berinvestasi di saham Amazon pada harga yang sedang mahal-mahalnya? Sederhana. Dominasi Amazon dan nilai sahamnya hanya akan terus meningkat dengan adanya pergeseran dari ritel offline menuju e-commerce dalam skala global. Penetrasi e-commerce di Amerika Serikat sendiri saat ini “hanya” 7,7%. Bayangkan berapa kenaikan harga saham Amazon jika jumlah ini menginjak 50%?
Namun, metrik yang paling umum bagi pelaku ritel offline adalah biaya penjualan yang merupakan investasi marketing dibagi dengan pendapatan. Ini adalah persentase dari penghasilan peritel tradisional yang dialokasikan untuk biaya marketing dalam anggaran tahunan mereka.
CoS untuk pengecer tradisional biasanya sekitar 5%, didorong oleh trafik warisan offline dan brand awareness. Bagi e-commerce, terutama untuk beberapa tahun pertama dan tergantung pada seberapa agresif bisnis mengakuisisi pelanggan untuk merebut pangsa pasar, jumlah ini bisa berada di antara 50-150%. Jelas, angka ini jauh lebih tinggi dari yang para peritel tradisional biasa keluarkan dan, sebagai hasilnya, merupakan alasan utama para pelaku bisnis offline batal pindah ke e-commerce.
Untungnya, CoS turun ketika jumlah SKU online mengalami kenaikan online, menghasilkan trafik online yang lebih banyak, ukuran keranjang belanja yang lebih besar, dan pembelian berulang lebih sering. Dalam jangka panjang, saat bisnis ecommerce bisa membangun database pelanggan mereka dan menemukan beberapa cara untuk memonetisasinya (lebih lanjut tentang ini nanti), CoS akan menurun dan berpotensi menjadi sebanding dengan nilai pada channel ritel offline. Data internal aCommerce menunjukkan contoh retaileronline multi-kategori di Thailand memulai dengan sekitar 25% CoS dan kemudian turun ke 5-10% pada akhir tahun pertama dan 5-8% pada akhir tahun kedua.
Sayangnya, sebagian besar peritel tradisional di Asia Tenggara gagal untuk mengadopsi visi jangka panjang dan tidak pernah membuat lompatan awal ke ecommerce. Kurangnya bakat di wilayah ini juga memperburuk masalah karena banyaknya pengecer yang tidak punya pilihan selain untuk menempatkan orang ritel offline ke posisi ecommerce yang pola pikirnya tidak lebih dari musim liburan selanjutnya.
Unilever tidak mengakuisisi Dollar Shave Club (DSC) sebesar $1 miliar untuk pisau cukur yang lebih baik, mereka membeli hubungan langsung yang dimiliki DSC dengan lebih dari tiga juta anggota (didominasi laki-laki) dan potensi untuk menjual kepada mereka produk dan jasa yang berkaitan. Daripada pergi melalui pengecer seperti Walmart, Unilever sekarang bisa menghampiri konsumen secara langsung dengan segala manfaatnya termasuk margin yang lebih tinggi dan wawasan pelanggan yang lebih dalam.
Alibaba tidak membeli Lazada sebagai saluran distribusi untuk produk buatan Cina, mereka membeli hubungan langsung dengan pelanggan dan kekuatan distribusi untuk membawa produk dengan margin yang lebih tinggi dan jasa lainnya seperti pembayaran dan asuransi.
Hanya masalah waktu sebelum Jack Ma membawa kuda trojannya dalam bentuk Ant Finance dan semua produk terkait seperti Alipay (platform pembayaran pihak-ketiga) dan Yu’e Bao (dana bersama online) ke Asia Tenggara. Sepak terjang Alibaba ke dalam asuransi melalui Zhongan dan kerjasama dengan AXA yang baru-baru ini diumumkan menunjukkan masa depan di mana Alibaba bisa meningkatkan pendapatan rata-rata per pengguna melalui menjual produk non-fisik secara online.
Xiaomi sebenernya hampir sama saja dengan memberikan smartphonenya secara gratis dengan menjualnya dengan harga yang sangat murah dan margin yang sangat tipis. Tujuan mereka adalah untuk mengumpulkan basis pengguna yang besar dan memonetisasikannya melalui penjualan produk mereka yang lainnya, mainan mewah, perangkat lunak, serta online dan mobile advertising. Dengan lebih dari 170 juta pengguna pada tahun 2016, Xiaomi memiliki pengguna lebih dari Snapchat (70+ juta) dan hampir menyusul LINE (220 juta).
Para peritel tradisional masih percaya bahwa mereka memiliki satu keuntungan yang unik lebih dari para pemain online: toko fisik mereka. Semua hype dan buzz tentang ritel omnichannel menjadi secercah harapan bagi para pemain seperti Macy’s dan Walmart. Bahkan saat Macy’s menutup toko fisiknya, mereka tetap berusaha menunjukkan permainan omnichannelnya dengan mengubah toko-toko yang masih hidup sebagai ruang pameran tempat fulfillment-center mini bagi in-store pickup untuk pesanan online.
Saat ini, perusahaan tidak lagi memisahkan penjualan online dalam pelaporan kepada investor, dengan alasan garisnya telah menjadi kabur antara website dan toko fisik. Walmart, setelah melewatkan perahu ecommerce, telah meningkatkan dua kali lipat usaha omnichannelnya, memperluas layanan beli online dan pick up di toko’ menjadi sekitar 30 pasar di AS.
Sayangnya, bahkan keuntungan tersebut perlahan terkikis oleh para pemain online yang secara cekatan bergerak ke offline, bukan untuk distribusi tetapi lebih sebagai perpanjangan dari merek online mereka.
Warby Parker memiliki 12 lokasi ritel di seluruh AS dengan rencana untuk membuka tujuh lainnya. Hal yang sama berlaku untuk Birchbox, penyedia subskripsi online peritel kecantikan yang memiliki toko utama di SoHo, New York dan berencana untuk membuka setidaknya dua lainnya pada akhir 2016. Bahkan Amazon meluncurkan toko fisik pertamanya di Seattle pada akhir tahun 2015 dan toko kedua direncanakan akan dibangun di Southern California.
Bertentangan dengan strategi merchandise ritel tradisional, toko-toko ini biasanya berfokus untuk menampilkan sebanyak mungkin variasi produk mereka, termasuk SKU “long tail” mereka. Tujuannya bukan untuk menjual di toko; namun agar para pelanggan dapat merasakan brand dan produknya sehingga meningkatkan kemungkinan mereka untuk membeli online.
Tidak sulit untuk membayangkan Alibaba dan Lazada membuka toko offline di seluruh Asia Tenggara sebagai channel marketing dan branding mereka. Dengan kurangnya saluran akuisisi pelanggan secara online dan offline dan meningkatkan biaya per klik di pasar negara berkembang di Asia Tenggara seperti Thailand, Indonesia, dan Vietnam, memiliki saluran eksklusif sendiri memberikan keunggulan kompetitif yang kuat lebih dari peritel tradisional maupun pemain online lainnya.
Pengecer offline tradisional tersisa dengan dua pilihan jika berbicara tentang adopsi ecommerce:
Tidak semua pengecer di Asia Tenggara menggunakan e-commerce hanya sebagai sebuah cabang toko lain pada umumnya. MatahariMall milik Lippo Group adalah salah satu contohnya. Dengan dukungan yang kuat dan pandangan jangka panjang dari John Riady, pewaris kerajaan Lippo, MatahariMall.com dengan cepat menjadi pesaing nomor satu Lazada di Indonesia. Tidak saja bergerak di ritel, MatahariMall juga akan memberikan jasa pembayaran dan keuangan melalui kemitraan dengan Grab. Di Thailand, Central Group adalah meningkatkan permainan ecommerce dengan mengakuisisi Zalora Thailand dan Vietnam, dan Cdiscount Vietnam.
Ini adalah bukti bahwa untuk bertahan hidup, pengecer offline tradisional seperti Matahari, Central Group, atau The Mall Grup butuh secara sukses menemukan kembali diri mereka untuk mengantisipasi kedatangan para pemain internet lainnya seperti Lazada yang pindah ke wilayah mereka.
Peritel tradisional juga perlu khawatir tentang brand online yang bisa saja keluar dari rangkaiannya dan mengadopsi model langsung ke konsumen mereka, seperti yang sudah terlihat pada Nike. Namun, taruhan terbaik adalah bagi para peritel pintar yang bisa membangun ekosistem mereka sendiri, hubungan pelanggan sendiri (misalnya asuransi, iklan, jasa) yang sebagian besar semakin digital dan memonetisasinya melalui banyak cara serta tidak lagi menjajakan produk dengan margin yang rendah. Kemudian, dan hanya kemudianlah, baru para peritel tradisional sebagai distributor bisa bertahan dari disintermediasi yang dibawa kepada mereka berkat teknologi.
Hasilnya? Harga saham Amazon menembus rekor dengan harga $767,74 per lembar. Selama dua tahun terakhir, saham Amazon berhasil naik lebih dari dua kali lipat, sementara retailer tradisional seperti Macy mengalami stagnansi atau bahkan penurunan. Dan ini hanyalah awal dari keberhasilan Amazon dan runtuhnya model ritel tradisional.
Mengapa ada yang ingin berinvestasi di saham Amazon pada harga yang sedang mahal-mahalnya? Sederhana. Dominasi Amazon dan nilai sahamnya hanya akan terus meningkat dengan adanya pergeseran dari ritel offline menuju e-commerce dalam skala global. Penetrasi e-commerce di Amerika Serikat sendiri saat ini “hanya” 7,7%. Bayangkan berapa kenaikan harga saham Amazon jika jumlah ini menginjak 50%?
Metrik jangka-pendek tradisional menghambat visi strategis jangka panjang bagi retailer tradisional
Ketika berbicara dengan para peritel tradisional di Asia Tenggara tentang melakukan e-commerce, pertanyaan yang selalu muncul adalah “Berapa Biaya Penjualan (Cost of Sales, CoS) untuk berinvestasi dan mengembangkan bisnis e-commerce saya?” Dalam e-commerce dan ruang teknologi, banyak dari kita yang sudah akrab dengan menggunakan metrik seperti biaya akuisisi pelanggan (customer acquisition cost, CAC), nilai pelanggan seumur hidup (customer lifetime value, CLV), dan laba atas investasi (returns of investment, ROI).Namun, metrik yang paling umum bagi pelaku ritel offline adalah biaya penjualan yang merupakan investasi marketing dibagi dengan pendapatan. Ini adalah persentase dari penghasilan peritel tradisional yang dialokasikan untuk biaya marketing dalam anggaran tahunan mereka.
CoS untuk pengecer tradisional biasanya sekitar 5%, didorong oleh trafik warisan offline dan brand awareness. Bagi e-commerce, terutama untuk beberapa tahun pertama dan tergantung pada seberapa agresif bisnis mengakuisisi pelanggan untuk merebut pangsa pasar, jumlah ini bisa berada di antara 50-150%. Jelas, angka ini jauh lebih tinggi dari yang para peritel tradisional biasa keluarkan dan, sebagai hasilnya, merupakan alasan utama para pelaku bisnis offline batal pindah ke e-commerce.
Untungnya, CoS turun ketika jumlah SKU online mengalami kenaikan online, menghasilkan trafik online yang lebih banyak, ukuran keranjang belanja yang lebih besar, dan pembelian berulang lebih sering. Dalam jangka panjang, saat bisnis ecommerce bisa membangun database pelanggan mereka dan menemukan beberapa cara untuk memonetisasinya (lebih lanjut tentang ini nanti), CoS akan menurun dan berpotensi menjadi sebanding dengan nilai pada channel ritel offline. Data internal aCommerce menunjukkan contoh retaileronline multi-kategori di Thailand memulai dengan sekitar 25% CoS dan kemudian turun ke 5-10% pada akhir tahun pertama dan 5-8% pada akhir tahun kedua.
Sayangnya, sebagian besar peritel tradisional di Asia Tenggara gagal untuk mengadopsi visi jangka panjang dan tidak pernah membuat lompatan awal ke ecommerce. Kurangnya bakat di wilayah ini juga memperburuk masalah karena banyaknya pengecer yang tidak punya pilihan selain untuk menempatkan orang ritel offline ke posisi ecommerce yang pola pikirnya tidak lebih dari musim liburan selanjutnya.
Mengontrol last-mile: Bukan tentang siapa yang menjual produk fisik lebih banyak, namun siapa yang memiliki pelanggan
Pengecer tradisional sering melihat ecommerce hanya sebagai cabang toko lainnya, hanya saja secara online. Pola pikir ini yang mencegah mereka melihat skema besar yang ada di dunia online.Unilever tidak mengakuisisi Dollar Shave Club (DSC) sebesar $1 miliar untuk pisau cukur yang lebih baik, mereka membeli hubungan langsung yang dimiliki DSC dengan lebih dari tiga juta anggota (didominasi laki-laki) dan potensi untuk menjual kepada mereka produk dan jasa yang berkaitan. Daripada pergi melalui pengecer seperti Walmart, Unilever sekarang bisa menghampiri konsumen secara langsung dengan segala manfaatnya termasuk margin yang lebih tinggi dan wawasan pelanggan yang lebih dalam.
Alibaba tidak membeli Lazada sebagai saluran distribusi untuk produk buatan Cina, mereka membeli hubungan langsung dengan pelanggan dan kekuatan distribusi untuk membawa produk dengan margin yang lebih tinggi dan jasa lainnya seperti pembayaran dan asuransi.
Hanya masalah waktu sebelum Jack Ma membawa kuda trojannya dalam bentuk Ant Finance dan semua produk terkait seperti Alipay (platform pembayaran pihak-ketiga) dan Yu’e Bao (dana bersama online) ke Asia Tenggara. Sepak terjang Alibaba ke dalam asuransi melalui Zhongan dan kerjasama dengan AXA yang baru-baru ini diumumkan menunjukkan masa depan di mana Alibaba bisa meningkatkan pendapatan rata-rata per pengguna melalui menjual produk non-fisik secara online.
Xiaomi sebenernya hampir sama saja dengan memberikan smartphonenya secara gratis dengan menjualnya dengan harga yang sangat murah dan margin yang sangat tipis. Tujuan mereka adalah untuk mengumpulkan basis pengguna yang besar dan memonetisasikannya melalui penjualan produk mereka yang lainnya, mainan mewah, perangkat lunak, serta online dan mobile advertising. Dengan lebih dari 170 juta pengguna pada tahun 2016, Xiaomi memiliki pengguna lebih dari Snapchat (70+ juta) dan hampir menyusul LINE (220 juta).
Peritel internet murni akan membawa permainan mereka ke para peritel tradisional offline
Saat ini, perusahaan tidak lagi memisahkan penjualan online dalam pelaporan kepada investor, dengan alasan garisnya telah menjadi kabur antara website dan toko fisik. Walmart, setelah melewatkan perahu ecommerce, telah meningkatkan dua kali lipat usaha omnichannelnya, memperluas layanan beli online dan pick up di toko’ menjadi sekitar 30 pasar di AS.
Sayangnya, bahkan keuntungan tersebut perlahan terkikis oleh para pemain online yang secara cekatan bergerak ke offline, bukan untuk distribusi tetapi lebih sebagai perpanjangan dari merek online mereka.
“Dengan membuka toko fisik, brand meningkatkan kesadaran konsumen dan kemudian trafik situsnya. Para disruptor ini melihat internet sebagai cara untuk membangun bukti dari sebuah konsep dan akses ke modal murah sebelum kemudian melompat ke ritel ” – L2 Inc.
Warby Parker memiliki 12 lokasi ritel di seluruh AS dengan rencana untuk membuka tujuh lainnya. Hal yang sama berlaku untuk Birchbox, penyedia subskripsi online peritel kecantikan yang memiliki toko utama di SoHo, New York dan berencana untuk membuka setidaknya dua lainnya pada akhir 2016. Bahkan Amazon meluncurkan toko fisik pertamanya di Seattle pada akhir tahun 2015 dan toko kedua direncanakan akan dibangun di Southern California.
Bertentangan dengan strategi merchandise ritel tradisional, toko-toko ini biasanya berfokus untuk menampilkan sebanyak mungkin variasi produk mereka, termasuk SKU “long tail” mereka. Tujuannya bukan untuk menjual di toko; namun agar para pelanggan dapat merasakan brand dan produknya sehingga meningkatkan kemungkinan mereka untuk membeli online.
“Toko-toko ini membawa sedikit persediaan fisik dan dirancang untuk membantu pelanggan mencari ukuran yang ideal dan cocok untuk mereka. Pendekatan ini merupakan gema dari website mereka, memberikan setiap satu item kesempatan sendiri untuk bersinar” -Erin Ersenkal, Chief Revenue Officer Bonobos.com
Tidak sulit untuk membayangkan Alibaba dan Lazada membuka toko offline di seluruh Asia Tenggara sebagai channel marketing dan branding mereka. Dengan kurangnya saluran akuisisi pelanggan secara online dan offline dan meningkatkan biaya per klik di pasar negara berkembang di Asia Tenggara seperti Thailand, Indonesia, dan Vietnam, memiliki saluran eksklusif sendiri memberikan keunggulan kompetitif yang kuat lebih dari peritel tradisional maupun pemain online lainnya.
Peran e-commerce bagi pengecer tradisional
1. Ecommerce sebagai cabang toko lainnya
Perlakukan toko online seperti toko fisik lainnya dan ukur performanya dengan metrik penjualan yang sama (contoh: 5%), atau dalam istilah Jack Ma, “Ecommerce sebagai makanan penutup, bukan hidangan utama.” Jangan berharap pertumbuhan yang memuaskan dengan pendekatan ini karena metrik jangka pendek tidak bisa dibandingkan dengan investasi awal yang besar di awal. Ancaman jangka panjang di sini adalah bahwa brand yang dijual oleh peritel akan keluar dan pergi langsung ke konsumen untuk mendapatkan margin yang lebih tinggi, data pelanggan, dan transparansi. Langkah Unilever untuk membeli Dollar Shaving Club contohnya, dan pisau cukur hanya awalnya.2. Ecommerce sebagai saluran untuk memiliki pelanggan
Gunakan ecommerce sebagai sebuah saluran yang scalable dan hemat biaya dalam jangka panjang untuk mendapatkan dan memiliki hubungan langsung dengan pelanggan sendiri. Kemudian, gunakan hubungan ini untuk menjual lebih banyak produk, baik fisik dan non-fisik, terutama produk ber-margin tinggi seperti jasa keuangan (asuransi, pinjaman) dan iklan. Dengan memiliki lebih banyak pelanggan, pengecer meningkatkan daya tawar brand mereka vis-à-vis yang semakin banyak mengambil pilihan untuk memotong pengecer dan pergi langsung.Tidak semua pengecer di Asia Tenggara menggunakan e-commerce hanya sebagai sebuah cabang toko lain pada umumnya. MatahariMall milik Lippo Group adalah salah satu contohnya. Dengan dukungan yang kuat dan pandangan jangka panjang dari John Riady, pewaris kerajaan Lippo, MatahariMall.com dengan cepat menjadi pesaing nomor satu Lazada di Indonesia. Tidak saja bergerak di ritel, MatahariMall juga akan memberikan jasa pembayaran dan keuangan melalui kemitraan dengan Grab. Di Thailand, Central Group adalah meningkatkan permainan ecommerce dengan mengakuisisi Zalora Thailand dan Vietnam, dan Cdiscount Vietnam.
Ini adalah bukti bahwa untuk bertahan hidup, pengecer offline tradisional seperti Matahari, Central Group, atau The Mall Grup butuh secara sukses menemukan kembali diri mereka untuk mengantisipasi kedatangan para pemain internet lainnya seperti Lazada yang pindah ke wilayah mereka.
Peritel tradisional juga perlu khawatir tentang brand online yang bisa saja keluar dari rangkaiannya dan mengadopsi model langsung ke konsumen mereka, seperti yang sudah terlihat pada Nike. Namun, taruhan terbaik adalah bagi para peritel pintar yang bisa membangun ekosistem mereka sendiri, hubungan pelanggan sendiri (misalnya asuransi, iklan, jasa) yang sebagian besar semakin digital dan memonetisasinya melalui banyak cara serta tidak lagi menjajakan produk dengan margin yang rendah. Kemudian, dan hanya kemudianlah, baru para peritel tradisional sebagai distributor bisa bertahan dari disintermediasi yang dibawa kepada mereka berkat teknologi.
